Até à semana anterior ao acontecido, a maioria das pessoas recusava-se a acreditar que a Rússia atacaria a Ucrânia. Apesar dos repetidos avisos da administração Biden e das provas generalizadas de que as tropas de Moscovo se concentravam nas fronteiras da Ucrânia, era difícil aceitar que o presidente russo, Vladimir Putin, tentasse conquistar o maior estado da Europa. “Ele não iniciará uma escalada”, disse o presidente francês Emmanuel Macron em 8 de fevereiro, apenas 16 dias antes da invasão. O presidente ucraniano, Volodymyr Zelensky, também foi apanhado de surpresa, dizendo no final de Janeiro que as alegações de Biden sobre uma invasão iminente eram simplesmente “pânico”. O governo alemão estava tão convencido de que a Rússia não atacaria que o seu chefe de inteligência estava em Kiev no dia em que a guerra começou e teve de ser retirado pelo pessoal de segurança alemão.
A invasão da Ucrânia não é a primeira vez que as autoridades rejeitam incorrectamente os avisos de que um Estado atacaria o seu vizinho. Em 1973, os decisores políticos israelitas rejeitaram relatos de que o presidente egípcio Anwar Sadat planeava atacar o Sinai, citando o facto de a sua força aérea não poder atacar profundamente atrás das suas linhas. Em 1979, o presidente dos EUA, Jimmy Carter, não acreditou no aviso do líder chinês Deng Xiaoping de que a China poderia invadir o Vietname porque a declaração de Deng não estava de acordo com a visão de mundo de Carter. E até que a invasão iraquiana do Kuwait em 1991 realmente começasse, o vocênite STates estava convencido de que Presidente Saddam Hussein não faria ataqueaté no entanto factos no terreno indicados de outra forma.
Há uma razão pela qual as autoridades não conseguem prever desventuras estrangeiras. Os formuladores de políticas e analistas normalmente usam um “modelo de ator racional”para fazer previsões e, de acordo com o seu nome, o modelo sustenta que os decisores políticos agirão racionalmente. Prevê que os líderes perseguirão os objectivos definidos após procurarem cuidadosamente todas as informações disponíveis e pesarem os custos das diferentes acções. Mas as pessoas são propensas a cometer erros e, por isso, este modelo é de utilidade limitada na previsão do que os governos irão fazer. Faz um trabalho especialmente fraco na previsão do comportamento dos autocratas, que podem perseguir ideias ilógicas sem resistência interna.
Esta percepção tem implicações importantes para a forma como os Estados Unidos e outras democracias pensam sobre como confrontar os seus adversários. É particularmente crítico para os decisores políticos que consideram os planos de Pequim para Taiwan. É improvável que a China tenha as capacidades militares necessárias para tomar a ilha, o que exigiria a realização da maior operação anfíbia da história. Como resultado, a maioria dos analistas tende a acreditar que uma invasão é improvável tão cedo. Mas esta linha de pensamento pressupõe que o líder chinês Xi Jinping sabe que seria impossível tomar e manter Taiwan sem pagar um preço extremamente elevado. Por outras palavras, assume que Xi é um actor racional quando, na realidade, pode não o ser.
Em vez disso, rodeado de suplicantes, Xi conseguiu convencer-se de que uma guerra por Taiwan seria rápida. Ele podia acreditar, tal como Putin fez com os ucranianos, que as tropas chinesas seriam bem recebidas por muitos taiwaneses. Ele poderia decidir que nem os Estados Unidos nem os seus aliados viriam em defesa da ilha. Estas suposições estão claramente erradas, mas Xi não seria o primeiro líder a tomar decisões desastrosamente incorrectas. Washington precisa, então, de estar preparado para um ataque chinês a Taiwan – mesmo que isso desafie o bom senso.
RACIONALIDADE E REALIDADE
É fácil perceber por que os analistas são atraídos pelo modelo do ator racional. O que os Estados fazem entre si pode ter consequências tremendas para milhões de pessoas. As escolhas dos líderes também podem remodelar os contornos gerais do sistema internacional. Tendo em conta estes riscos, gostaríamos certamente de pensar que – antes de tomar decisões importantes – os líderes pesam os custos e os benefícios.
Mas num mundo onde as decisões são tomadas por indivíduos, a racionalidade tem os seus limites. Os líderes, por exemplo, geralmente não consideram todos os aspectos de uma decisão que enfrentam. Eles lutam para fazer os cálculos necessários para analisar os custos e benefícios de todas as opções possíveis. E as pessoas têm dificuldade em determinar quais fatores são relevantes em qualquer situação.
O modelo do actor racional também pressupõe que existem critérios universais e objectivos que os decisores políticos utilizam para fazer escolhas; na verdade, não existem. Líderes diferentes têm prioridades diferentes e prestam atenção a dados diferentes. Considere, por exemplo, tele Crise dos mísseis de Cuba. Tal como descobriu o cientista político Jonathan Renshon, os decisores políticos dos EUA não conseguiram antecipar a decisão da União Soviética de estacionar armas nucleares em Cuba porque não se colocaram no lugar do primeiro-ministro soviético Nikita Khrushchev. Em vez de apreciar plenamente os benefícios que Moscovo poderia obter – nomeadamente, as vantagens militares e psicológicas de posicionar os mísseis ao largo da costa da Florida – os decisores políticos norte-americanos concentraram-se apenas nos imensos custos e no elevado nível de risco, como se Khrushchev encarasse a situação. do jeito que eles fizeram.
A invasão iraquiana do Kuwait constitui outro exemplo disso. No Verão de 1989, uma estimativa da Inteligência Nacional dos EUA concluiu que, embora Saddam pudesse exercitar os seus músculos, o líder iraquiano não atacaria o Kuwait porque estaria a reconstruir as suas forças armadas após a Guerra Irão-Iraque. Saddam, argumentava a estimativa, concentrar-se-ia prudentemente em pagar a imensa dívida que contraiu lutando contra o Irão, em vez de gastar dinheiro num conflito de escolha. Mas da perspectiva de Saddam, apoderar-se dos lucrativos recursos petrolíferos do Kuwait era a única forma de saldar as suas dívidas e preservar o seu regime. E a sua recente vitória contra o Irão, onde o mundo árabe se uniu a ele, deixou Saddam confiante de que poderia anexar o Kuwait sem muita oposição externa.
Não existem critérios universais e objectivos que os decisores políticos utilizem para fazer escolhas.
Para melhor explicar as perspectivas dos adversários, os cientistas políticos criaram modelos comportamentais que tentam calcular como os diferentes países percebem o mundo. Ao fazer isso, os pesquisadores descobriram (não surpreendentemente) que os traços de personalidade e as emoções afetam a tomada de decisões em múltiplos aspectos. caminhos. Por exemplo, a automonitorização – a capacidade de monitorizar e regular as próprias emoções e comportamentos – torna alguns líderes nacionais mais propensos do que outros a lutar sobre um desejo de parecer resoluto. Os líderes propensos à evitação defensiva, caracterizados por esforços para fugir ou rejeitar informações que aumentariam a ansiedade e o medo, muitas vezes ignoram informações perturbadoras (como notícias sobre uma invasão iminente). Sentimentos também pode moldar a forma como os líderes interpretar ameaças e quando eles decidir agir. Durante uma crise, por exemplo, as emoções podem fazer líderes qualquer mais imprudente ou mais conservador do que um modelo de ator racional poderia prever.
A análise das emoções pode ajudar os analistas a prever o futuro. Uma tal abordagem, por exemplo, poderia ter produzido uma previsão mais precisa das intenções de Khrushchev durante a crise dos mísseis cubanos ou da motivação de Saddam no período que antecedeu a invasão do Kuwait. Mas mesmo que os analistas tentem compreender as situações do ponto de vista do adversário, poderão fazer previsões erradas. É difícil determinar quanta influência as emoções têm na decisão de um líder – e se elas levam os líderes numa direção agressiva ou pacífica. O medo, por exemplo, pode levar um líder a fugir de uma situação perigosa enquanto pressiona outro a lutar. A mesma emoção pode até ter efeitos diferentes no mesmo indivíduo em momentos diferentes. A realidade, então, é que nenhum modelo – por mais complexo que seja – pode realmente prever as ações de um líder.
Os modelos falham na previsão de como todos os tipos de líderes se comportarão. Mas são especialmente maus a prever as acções dos autocratas. Ao contrário das democracias, onde o processo político inclui controlos e equilíbrios que podem impedir decisões erradas, os regimes autoritários têm controlos muito limitados, se é que os têm, sobre os seus líderes. Muitas vezes, os ditadores escondem-se numa câmara de eco que os protege até mesmo de ouvir opiniões divergentes. No caso de Putin, parece que apenas alguns altos funcionários sabiam dos seus planos para invadir a Ucrânia e todos partilhavam as suas crenças e preconceitos sobre as chances da Rússia. Na verdade, Putin e os seus generais estavam tão certos de uma vitória rápida que, quando invadiram, os soldados foram disse para embalar uniformes de gala para que um desfile da vitória pudesse ser realizado em Kiev.
ESPERE O INESPERADO
Felizmente, existem formas de os responsáveis pela política externa explicarem a incerteza. A primeira é analisar o universo de erros que um adversário pode cometer, considerar a gama de potenciais erros de cálculo e depois preparar várias respostas. Para avaliar se a Rússia poderá atacar um Estado da NATO, por exemplo, os analistas poderiam mapear as várias formas pelas quais Putin poderia expandir a sua guerra para além da Ucrânia. Depois, avaliariam a probabilidade de cada uma dessas ações e considerariam quais erros de cálculo levariam Putin a tomá-las. Finalmente, os analistas gerariam uma série de possíveis respostas ocidentais.
É claro que mesmo as melhores práticas para estruturar a incerteza não conseguem dizer aos analistas com precisão quando os adversários irão errar. Como resultado, os políticos precisam que a comunidade de inteligência acompanhe de perto comportamentos inesperados. A comunidade está bem preparada para esta tarefa; os analistas de inteligência especializam-se em procurar indicadores de que um ditador está prestes a cometer um erro, tais como ordens militares que contradizem as previsões, ou indicações de que um adversário está a mobilizar forças mesmo quando fazê-lo não parece sensato. A inteligência humana e de sinais sobre líderes autocráticos pode, portanto, servir como uma espécie de sistema de alerta precoce, permitindo aos decisores políticos esperar ataques tolos.
A comunidade de inteligência dos EUA desempenhou esta função em 2021 e 2022, narrando os preparativos da Rússia para a sua malfadada invasão. Nos próximos anos, poderá ter de o fazer novamente no Estreito de Taiwan. Os decisores políticos podem pensar que Xi evitará a guerra devido ao quão devastadora seria uma invasão para o próprio povo da China, e muito menos para a região em geral. Mas precisam de compreender que, dependendo da sua psicologia e das avaliações do momento, o pensamento de Xi sobre a ilha pode afastar-se do resto do Partido Comunista Chinês. Certamente poderia afastar-se daquilo que o Ocidente consideraria um plano racional.
Para adivinhar as intenções de Xi, os analistas devem acompanhar de perto as forças armadas e os planos económicos da China. Grandes concentrações militares e movimentação de tropas para posições ofensivas, por exemplo, seriam um sinal óbvio de que Xi está a considerar um ataque a Taiwan. O mesmo aconteceria com os esforços chineses para aumentar as reservas de petróleo ou para armazenar enormes quantidades de alimentos. E os analistas devem acompanhar de perto os indicadores psicológicos, desde os discursos de Xi até tudo o que puderem obter sobre o líder a partir da inteligência humana, para ver o que ele está a pensar. Os líderes dos Estados Unidos e dos seus aliados democráticos devem então prestar atenção a tais conclusões para que não sejam apanhados desprevenidos. Os decisores políticos ocidentais precisam de incorporar potenciais erros de cálculo nas suas análises e comprometer-se a ter uma mente aberta, mesmo que isso desafie a sua visão do mundo.
Em última análise, os especialistas devem lembrar-se de que, quando se trata de lidar com autocratas, não há certezas. Os líderes ignoram frequentemente os conselhos que lhes são dados ou sobrestimam as suas capacidades e calculam mal os riscos. Por outras palavras, os líderes nem sempre serão guiados por um racionalismo sensato, independentemente do que pensam os observadores externos. É um erro os analistas de inteligência e os decisores políticos presumirem o contrário.
